Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.
Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:
Сужаются возможности развития текущего бизнеса;
Открываются новые возможности;
Можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;
Происходит сокращение издержек производства;
Присутствуют ресурсы (в том числе организационные).
Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:
1) привлекательности отрасли;
2) затраты на вхождение в отрасль;
3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).
Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ.
Рис. 10.4. Основные направления диверсификации
Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:
Капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;
Выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;
Реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;
Несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.
Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.
Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.
Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия :
Маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);
Производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);
Управленческие (единые системы управления и обучения).
Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.
Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:
Портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,
Портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ (в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).
При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 10.2).
Таблица 10.2
Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации
1. Диверсификации осуществляется следующими путями:
Через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);
Реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;
Передачей специфических искусств между СЗХ;
Разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.
Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.
2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3.
Таблица 10.3
Результат управления связанными и несвязанными СЗХ
|
Вид диверсификации |
Результат |
|
|
Связанная диверсификация |
Доходы от каждой СЗХ Доходы от синергизма |
|
|
Расходы по каждой СЗХ Расходы на координацию СЗХ |
||
|
Несвязанная диверсификация |
Доходы от каждой СЗХ |
|
|
Расходы по каждой СЗХ |
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.
Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.
В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.
Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.
Стратегии интегрированного роста
Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.
В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.
Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.
Стратегии диверсифицированного роста
Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.
В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:
- стратегию горизонтальной диверсификации;
- стратегию центрированной диверсификации;
- стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.
Стратегия горизонтальной диверсификации
Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.
В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.
Стратегия центрированной диверсификации
Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.
Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.
Стратегия конгломеративной диверсификации
p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.
Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.
Позубенкова Эльвира Исмаиловна,Кандидат экономических наук,доцент ФГБОУ ВПО «Пензенская ГСХА», г. Пенза[email protected]
Стратегия центрированной диверсификации организации
Аннотация.В условиях импортозамещения сельскохозяйственной продукции актуально формирование и использование организациями АПК стратегии диверсифицированного роста. В статье рассмотрен вариант тактического управленческого решения в рамках стратегиицентрированной диверсификациидля условий предприятий тепличного направления.Ключевые слова:диверсифицированный рост, тепличный комбинат, новый вид продукции, конкуренция.
Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела.Базисные или эталонныестратегии отражают четыре различных подхода к росту или стабилизации предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение субъекта внутри отрасли, технология.В группу эталонных стратегий входит стратегия диверсифицированного роста. Стратегиями данного типа являются стратегии центрированной диверсификации, базирующиеся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, при этом основное производство остается в центре бизнеса.Рассмотрим вариант формирования данной бизнесстратегии на примере МУСП «Теличный комбинат» г.ЗаречногоПензенской области (таблица 1).Таблица 1Динамика развития МУСП «Тепличный комбинат»
Показатель2011 г.2012 г.2013 г.Темп роста, %Выручка, тыс. руб.57 01960 54661207107,3Общая земельная площадь, га4,24,24,2100,0Среднегодовая численность работников, чел.11111910193,7Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.16014,521944,521944,5137,0Энергетические мощности, л.с.3204,13204,83203,399,9Убыток от реализации продукции, тыс.руб.15485281132058,5 разЧистая прибыль (убыток) по хозяйству, тыс.руб.107911416381
Убыточность затрат, %2,38,017,7х
Анализ данных предприятия отражает наличие разнонаправленных тенденций развития ресурсных и результативных показателей. Так, при неизменности общей земельной площади на уровне 4,2 га, наблюдается рост среднегодовой стоимости основных средств на 37%. Остальные ресурсные показатели снизились за 2011 –2013 гг..Энергетические мощности уменьшились незначительно на 0,1%. Среднегодовая численность работников сократилась со 119 чел. в 2012 г. до 101 чел. в2013 г. Практически на 11,6 млн. руб. возрос убыток от реализации продукции. Чистая прибыль сократилась на 16,4 млн. руб. по сравнению с 2011 г. Убыточность затрат в 2013 г. возросла соответственно в 7 раз по сравнению с 2011 г. и 2 с лишним раза по сравнению с уровнем прошлого года.Таблица 2Проданная продукция и ее структура
Вид продукции2011 г.2012 г.2013 г.В среднем за три годатыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогуОгурец5327893,4453 39388,1959644,397,455438,493,0Томат26354,6260019,91
2878,64,8Лукперо1730,302480,41312,10,51244,30,4Зеленые2180,382620,43208,10,34229,30,38Рассада1490,262760,46563,10,92329,40,5Мед2190,382410,40299,90,49253,30,4Питательная смесь70,0160,01
4,30,007Прочее3420,61190,20275,40,45245,50,4Итого57019100,060 546100,061207100,059590,6100,0
Являясь изначально хозяйством овощного растениеводства, комбинат специализируется на производстве огурцов и томатов.Наибольшую массу выручки обеспечивает реализация огурца (93% в среднем за 3 года.) Практически 5% объемов продаж приходится на реализацию томатов, доля выручки остальных видов продукции менее 1%.О том, насколько выполнена производственная программа, свидетельствуют данные таблицы 3.Таблица 3Выполнение производственной программы
Показатели2012г.2013г.2013 г. в % кфактически по плану фактически По плану2012г.Произведеноовощной продукции всего, в т.ч.огурцызимневесенний оборот
летнеосенний оборот10961317,3110383,7100,693782611111721027145109668141593,566,3286,2116,982,4373,8 томаты152145
Зеленные1,50,30,413326,6 лукперо4,8
135Рассада, тыс.шт.45
48,9Мед товарный, т1,81,53,3220183,3
Как видим, рост объемов производства овощной продукции в 2013 г. отражает положительную динамику развития, но, однако, план был выполнен только на 83,7%, в т.ч. по огурцам на 93,5%. Причем, если производство огурцовлетнеосеннего оборота перевыполнено в 2 раза, то зимневесеннего оборота только на 66%. Не выполнен план по производству томатов. По другим видам продукции получено больше планируемого уровня.Следует отметить, что предприятие не использует стратегию активного маркетинга, всю продукцию реализует в г.Заречном, школам, больницам, в розничных сетях.Что касается финансовой составляющей внутренней среды субъекта, то предприятие неплатежеспособно и финансово неустойчиво. Комбинату хронически не хватает денежных средств и в целом, ликвидных и текущих активов для покрытия краткосрочных обязательств. Удельный вес собственных средств в общих источниках финансирования составляет всего 5%. Наблюдается отсутствие собственных оборотных средств. Предприятие можно отнести к 5 классу финансового состояния по уровню риска взаимоотношений: кризисное финансовое состояние, практически неплатежеспособное.Неустойчивость финансового положения влияет и на кадровый состав субъекта.Сокращается общая численность работников, процент имеющих высшее и среднепрофессиональное образование. Растет удельный вес практиков. Средний возраст персонала 49 лет.Анализ мезосреды предприятия осуществим посредством карты позиционирования товаропроизводителей тепличной продукции(рисунок 1).Довольно большие группы конкурентов присутствуют на рынке овощной продукции. Наибольший удельный вес продаж принадлежит иностранным производителям, которые продают довольно качественную продукцию, но по низким демпинговым ценам. Из региональных производителей самым весомым является ОАО «Пензенский тепличный комбинат», занимающий среднюю позицию как в ценовом, так и качественном диапазоне. Одинаковые качественные характеристики присущи продукции остальных производителей, но существует ценовой размах между овощами ОАО «СовхозВесна», г. Саратов и продукцией остальных конкурентов. МУСП «Тепличный комбинат» приближается к средним позициям, не являясь ни лидером, ни аутсайдером.Близость к основным рынка сбыта и хорошее качество продукции, как сильные стороны предприятия, дадут возможность участвовать в госпрограммах по импортозамещению и реализовывать овощи в сетевых региональных системах. Но иностранные конкуренты и высокая себестоимость произведенной продукции, являются негативными факторами и усиливают слабые позиции субъекта. Низкий качественный состав кадров усугубляет ситуацию и мешает реализации возможностей внешней среды.Для повышения рентабельности хозяйственной деятельности и достижения генеральной цели –удовлетворения потребности населения в высококачественной тепличной продукции, необходимо решить подцели нижнего уровня: снизить себестоимость овощной продукции, повысить эффективность сбытовой деятельности и осуществить диверсификацию производства. Бизнесстратегия развития связной диверсификации позволит сформировать сбалансированный продуктовый портфель и предотвратить риск недополучения основной продукции. К числу многих проблем организации относится и производство однотипных овощных продуктов, по которым велика конкуренция в ценовом диапазоне.
1.ОАО «Пензенский тепличный комбинат» (доля рынка 20%);3.ГУП РМ «Тепличное» РМ (доля рынка 2%);3.ОАО «СовхозВесна», г.Саратов (доля рынка 5%);4.МУП «Тепличный комбинат», г.Заречный (доля рынка 4%);5. Иностранные производители (доля рынка 64,2%).
Рис. 1.Карта позиционирования товаропроизводителей овощной продукции
Поэтому стратегия развития бизнеса на основе диверсификации позволит и расширить товарный ассортимент, и насытить рынок новой продукцией, по которой конкуренция невелика вследствие определенной уникальности. Врамках данной бизнесстратегии предлагается тактическое решение по налаживанию производства и выращивания ягод.Ягодный рынок, и особенно, рынок свежей земляники, переживает бурный рост практически во всем мире. Стимулом ежегодного расширения мировых земляничных плантаций является растущий потребительский спрос на свежие ягоды. Несмотря на внушительную динамику роста, промышленные производители ягод могут обеспечить пока только 23% внутреннего спроса.Предлагается возделывать сорт клубники «Хоней». Изза раннего созревания плодов сорт «Хоней» почти не повреждается серой гнилью. Является высокоурожайным (146 ц с 1 га) и один из наиболее транспортабельных сортов.Для производства земляники планируется приобрести теплицуTEDEN500 стоимостью 690000 руб. Для того чтобы более рационально использовать площадь теплицы и обеспечить необходимое количество питания клубничным кустам, их лучше выращивать в подвесных контейнерах. Максимальная урожайность достигается в третий год реализации проекта. На четвертый год необходимо сменить саженцы.Инвестиции составляют чуть более 1 млн.руб., которые возможно покрыть за счет заемных средств и продажи неиспользуемого имущества (линия консервирования 100 тыс.руб., моечное и холодильное оборудование 124 тыс.руб.,и т.д.)Экономическая эффективность производства и продажи земляники представлены в таблице 4.
Таблица 4
Экономическая эффективность производства и реализации земляники «Хоней»
ПоказательПроектУрожайность с 1 м2 ,кг6Полная себестоимость 1 кг, руб.218,61Цена реализации 1 кг, руб.260Прибыль от продаж, руб.41,39Рентабельность затрат, %18,9Рентабельность продаж, %15,9Уже в первый год реализации проекта предприятие сможет добиться рентабельности затрат почти 19% и продаж 16%.Тактическое управленческое решение в рамках бизнесстратегии связной диверсификации эффективно. Таблица 5Прогноз финансовых результатов стратегии диверсификации
ПоказательВеличина показателейЧистый доход6777,11Индекс доходности затрат2,76Индексдоходности инвестиций9,18Простой срок окупаемости, кв2Чистый дисконтированный доход 5334,19Внутренняя норма доходности, %517Дисконтный период окупаемости проекта, кв2Индекс доходности дисконтированных затрат2,67Индекс доходности дисконтированных инвестиций7,45
Простой срок окупаемости проекта составляет 2 кв. Чистый дисконтированный доход равен 5334,19 тыс.руб.Таким образом, формирование эффективной бизнесстратегии позволит предприятию преодолеть убыточность, повысить конкурентоспособность и устойчивость финансов.
Ссылки на источники1.Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. М.: НИЦ ИНФРАМ, 2013. 320 c.2.Андрейчиков, А.В. Стратегическийменеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРАМ, 2013. 396 c.3.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. –5е изд., перераб. и доп. –М.: Гардарика, 2011. –296с.4.Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. -2009. -№2. -С.2537.5.Ковалев А.И.,Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2е, переработанное и дополненное. М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2009 г. –511 с.6. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. –232с.
Одним из направлений стратегического планирования инноваций является выбор стратегии диверсификации. Речь идет об ориентации в основном па вторичные инновации, т.е. расширении ассортимента за счет выхода в несвойственные, новые для компании сферы бизнеса.
Диверсификация – это освоение выпуска новых для компании изделий, новых технологий, новых услуг, т.е. выход в новые сферы деятельности.
Стратегическими целями диверсификации являются:
- внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности (премиальные сегменты, высокотехнологичные сектора экономики и т.д.);
- оптимизация соотношения между внутренними и внешними доходами за счет выхода на международный рынок;
- сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;
- установление баланса между высокорисковыми наукоемкими производствами и менее рисковым промышленным производством в традиционных отраслях;
- достижение оптимального коэффициента соотношения между промышленными товарами и потребительскими товарами (соотношение между секторами В2В и В2С);
- сбалансирование в ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.
Стратегии и методы диверсификации
Горизонтальная диверсификация предполагает, что компания осваивает выпуск новых для себя изделий в той же отрасли, где она действовала и раньше. Здесь работает принцип синергии, основанный на том, что в уже знакомой отрасли использование уже знакомых технологий, как правило, предполагает меньший риск и экономию на общих ресурсах. Это единые производственные технологии, каналы сбыта, коммуникационная политика и целевой рынок. Главная цель горизонтальной диверсификации – усиление позиций фирмы в отрасли. Примером служит расширение продуктовой линейки "Чудо" (в которой уже представлены йогурты, пудинги, питьевые йогурты и ароматизированное молоко) компании "Вимм-Билль-Данн" за счет добавления таких новых категорий молочных продуктов, как молочные коктейли и воздушные творожки.
Вертикальная диверсификация связана с выходом в смежные области деятельности, как правило в рамках различных этапов производственного цикла. Классическим примером вертикальной диверсификации являются вертикально интегрированные нефтяные компании. Выход во все этапы производственного цикла – добыча, переработка, нефтехимия и розница – является для них наиболее оптимальной стратегией снижения издержек и рисков.
Интеграционная (или конгломератная) диверсификация предполагает выход в совершенно новые отрасли. Это делается для достижения названных выше классических целей снижения рисков работы в одной отрасли. Большинство крупных западных компаний росло именно за счет данного вида диверсификации. К концу 1980-х гг. крупнейшие ТНК насчитывали десятки (а иногда и сотни) подразделений, действовавших в различных отраслях. Однако с середины 1990-х гг. многие ТНК, обладающие колоссальной ресурсной базой, отказываются от такого большого количества направлений деятельности, поскольку это очень сильно усложняет процесс координации, а принцип синергии вообще перестает работать. В 1995 г. компания American Telephone and Telegraph продает подразделения на сумму 9 млрд долл. США и концентрируется лишь на нескольких областях деятельности. То же самое делает компания General Electric.
Пример
Интересным примером является диверсификация компании Walmart – компании № 1 по объему продаж в мире. Основная сфера деятельности компании – эго торговля. К 2007 г. помимо торговых центров (розничных, мелкооптовых и крупнооптовых) компания вышла в такие сферы, как туристический бизнес, автосервис, создание отдельных выделенных интернет-линий, аптечный бизнес, персональные компьютеры, нефтяная розница. Расширение сфер деятельности компании представляет собой яркий пример интеграционной диверсификации. Интересно, что по всем направлениям Walmart использует единую маркетинговую стратегию, основанную на установлении низкого уровня цен. В качестве основных целей диверсификации выступает получение дополнительной выручки, но самое главное – укрепление взаимоотношений с целевой группой потребителей, поддержание постоянной базы клиентов и продвижение инновативного имиджа компании.
Например, расположив автозаправки при въезде в торговые центры и предоставляя дополнительные скидки (около 2%) при оплате специальной клубной картой, компания стимулирует потребителя, приехавшего в магазин, заправиться на этих станциях. Вместе с тем проезжающие мимо люди останавливаются на автозаправках и автоматически принимают решение зайти в торговый центр. Увеличение потока посетителей, которое наблюдается после открытия АЗС, составляет приблизительно 10%, а средний объем продаж на одну автозаправку Walmart составляет около 49 млн л в год, притом что в среднем по США это 4,9 млн л в год.
В целом стратегия вертикальной диверсификации более свойственна компаниям сектора В2В, особенно в сырьевых отраслях. Что же касается, например, сектора FMCG, то здесь наиболее обоснованным является развитие на основе синергии путем горизонтальной диверсификации.
Среди основных методов диверсификации можно выделить:
- 1) разработку собственных технологий и продуктов, т.е. прямые капиталовложения;
- 2) приобретение лицензий на те или иные технологии и продукты;
- 3) создание совместных предприятий, когда каждая из сторон вкладывает свое ноу-хау или ресурсы;
- 4) создание венчурных фондов, подразделений, или венчурный аутсорсинг;
- 5) слияния и поглощения (М&А), с целью приобретения готового бизнеса.
Таким образом, важнейшим вопросом становится выбор того или иного метода.
На рис. 3.1 представлена матрица, помогающая оптимизировать выбор стратегии диверсификации. В основу положено соотношение между степенью знания рынка, на который выходит фирма, и степенью знакомства с технологией, которую она будет закладывать в новую продукцию.
Рис. 3.1.
В секторах с высокой степенью знания рынка и технологий наиболее привлекательным способом диверсификации является расширение собственной производственной базы за счет внедрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также приобретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях деятельности и, соответственно, связан с незначительными структурными изменениями бизнес-портфеля компании.
При выходе в наименее знакомые области компания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними факторами. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтапное наращивание компетенции за счет венчурных капиталовложений. Как правило, на нервом этапе фирма может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо промышленно-университетских научно-исследовательских центров. Это дает возможность проведения мониторинга новых технологий, сканирования рыночных факторов, т.е. перехода из низкой степени знания в среднюю. На следующем этапе, при условии рентабельности первоначальных венчурных вложений, может идти речь о приобретении венчурных компаний с высокой степенью знания новых рынков и технологий.
В секторах, в которых отсутствует знание либо технологии, либо рынка, оптимальной стратегией является создание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный характер. В случае выхода компании со своей технологией, воплощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки создается совместное предприятие с фирмой, функционирующей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбытовая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй предельный сектор показывает ситуацию, когда компания диверсифицирует свою деятельность за счет использования совершенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное предприятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой технологии, либо приобрести лицензию на ее внедрение.
Общая рекомендация заключается в следующем: когда компания выходит в новые для себя сферы бизнеса, на незнакомые рынки, сталкивается с незнакомыми технологиями, то инвестировать нужно в повышение собственной компетенции за счет создания совместных предприятий, приобретения лицензий, венчурного финансирования. И только когда компания становится достаточно компетентной, следует вкладывать средства в расширение собственной производственной базы.
Пример
Интересным примером диверсификации является стратегия компании Mercedes, которая в 2007 г. представила на рынок новый товар – коллекцию очков под своей торговой маркой. В данном случае компания не обладала технологией, но при этом ориентировалась на тот же самый целевой сегмент, который приобретает основную продукцию компании Mercedes Benz. Таким образом, основной задачей было найти партнера, обладающего знанием технологии. Компания решила создать совместное предприятие с фирмой Alison Spa, которая занимается производством различного вида очков. В новой коллекции около 40 моделей, которые предназначены как для мужчин, так и для женщин. Ценовая политика предполагает достаточно высокий уровень цен (150–300 евро за пару). Также компания собирается продавать очки для слабовидящих людей (цена составляет порядка 200–300 евро).
Рано или поздно каждая компания сталкивается с тем, что ее дальнейшее развитие становится невозможным из-за роста аналогичных производств. Тогда на помощь приходят различные корпоративные стратегии. Современные ученые выделяют четыре основные стратегии, среди которых значится стратегия . Данная стратегия подразделяется на три основных подпункта: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации. В данной статье подробнее остановимся на стратегии центрированной диверсификации.
Что собой представляет
Как таковая, стратегия центрированной диверсификации представляет собой поиск новых возможностей для развития уже существующего бизнеса на основе выпускаемой изначально продукции. В основном, данная стратегия предусматривает открытие новых производств, которые вобрали в себя все сильные стороны компании, но действуют отдельно от основного центрального бизнеса. Проиллюстрировать стратегию поможет следующий пример:
Известная во всем мире сеть отелей «Хилтон» первоначально позиционировала себя как сеть дорогих и классных гостиниц, расположенных в центральной части больших мировых городов. Все гостиницы «Хилтон» обязательно предусматривали наличие огромных банкетных залов, залов для проведения конференций, холлов с дорогим убранством, а также швейцаров в ливреях на входе. Позволить себе проживание в гостинице могли лишь крупные предприниматели, при этом компания никогда не стремилась организовать строительство менее роскошных апартаментов.
Приверженность руководства к стилю и роскоши привела к тому, что рынок стал переполнен гостиницами бизнес-класса и его дальнейшее расширение стало невозможным. Чтобы продолжить развитие компании, руководство «Хилтон» решилось на строительство 100 гостиниц для предпринимателей среднего класса. Средства размещения строятся исключительно на территориях пригородов, при этом гостиницы получили название «Хилтон Гарден Инн».
Решение компании о строительстве новых гостиниц означает, что руководство приняло решение следовать концепции центрированной диверсификации. К слову, чтобы завоевать популярность на рынке гостиниц среднего класса, руководство «Хилтон» приняло решение добавить в свои номера за 50-80 долларов не только кухню с микроволновой печью, но и телефакс и принтер. Таким образом, клиенты-предприниматели получили высочайший уровень обслуживания, а компания – конкурентные преимущества перед другими гостиницами.
Плюсы стратегии
Как и все стратегии корпоративного развития, рассмотренная стратегия имеет следующие плюсы:
- Минимальные экономические риски.
- Возможность привлечь инвесторскую помощь.
- Можно успешно развивать компанию в двух разных направлениях без расширения производства и дополнительной рабочей силы.
Не обязательно реализовывать лишь одну стратегию для поднятия уровня производства. В современном мире существуют примеры, когда многоотраслевые компании задействовали сразу несколько корпоративных стратегий. Кроме того, существуют компании, которые в каждый период своего развития применяли разные стратегии, чтобы сохранить компанию на плаву.
Что касается ученых, то они и вовсе уверены, что историю развития производства можно поделить на несколько этапов именно по применению той или иной корпоративной стратегии.
На первом этапе, который условно продолжался с 50-х до 60-х годов прошлого века, когда бизнес находился на стадии роста и развития, наблюдалось развитие концентрической системы бизнеса – компании стремились выпустить больше товаров одного вида и постепенно работали над улучшением свойств выпускаемой продукции.
На втором этапе, который начался в конце 1960-х годов, предприниматели стали придерживаться стратегии диверсификации, чтобы выбраться с рынка, перенасыщенного товарами одного вида. На третьем этапе, который продолжался с 1969-го по 1985-й, была выбрана стратегия экономии, развитие компаний несколько приостановилось в условиях кризиса.
Как только с кризисом удалось справиться, в качестве стратегии развития компаниями была выбрана деконцентрация. Именно тогда начался выпуск нескольких продуктов отдельно от ведения основного бизнеса. Следующим этапом считается концентрация на стратегии выборочного роста.
В современном мире популярным стало стратегическое планирование: компании осваивают новые технологии и внедряют свою продукцию на новые рынки. Когда предприниматель смотрит на вещи широко, его шансы на создание большой корпорации повышаются.
