Не каждый человек может легко приспособить свой стиль руководства к ситуации – стиль управления того или иного руководителя в целом остается постоянным. Поэтому в ряде случаев более правильным представляется подбор руководителя применительно к той ситуации, в которой ему предстоит работать. Именно из таких предпосылок исходил автор одной из первых ситуационных моделей Фред Фидлер (р. 1922). Несмотря на то что авторы более поздних концепций исходили из обратной предпосылки, согласно которой руководитель может осознанно менять свое поведение в зависимости от ситуации, модель Фидлера в значительной степени задала тон развитию последующих разработок.

Стили руководства по Фидлеру. Концепция Фидлера оперирует двумя стилями: ориентированным на задачу (структурирование) и ориентированным на людей (отношения).

По мнению Фидлера, стиль руководства каждого лидера стабилен и неизменен, так как определяется особенностями его личности. Для того чтобы определить склонность руководителя к одному из стилей, Фидлером была предложена идея создания шкалы наименее предпочитаемых коллег (НПК), которая показывает индивидуальные эмоциональные реакции лидеров на тех людей, с которыми они работают.

Шкала представляет собой более или менее длинный список биполярных эмоциональных характеристик (как правило, до 16), в котором единица соответствует наименее привлекательной характеристике, а восьмерка – наиболее привлекательной. Руководителю предлагается вспомнить одного из коллег или подчиненных, с которым ему было наиболее сложно работать (наименее предпочитаемый коллега), и указать баллы, соответствующие его характеристикам, в шкале (табл. 2.2). Результаты суммируются, высчитывается средний балл.

Таблица 2.2

Пример характеристик наименее предпочитаемого коллеги

Неуспешный									Успешный
									Воспитанный
Несимпатичный									Симпатичный
Необязательный									Обязательный
Равнодушный									Увлеченный
Рассеянный									Собранный
									Податливый
Напряженный									Расслабленный

Фидлер утверждал, что лидеры, чей средний балл – пять и более, оценивают своих коллег в наиболее благоприятном свете, в большей степени ориентированы на человеческие отношения и претендуют на установление более близких и теплых отношений со своими подчиненными (по их мнению, это важнейшее условие качественного выполнения стоящих задач).

В то же время балл от четырех и ниже, т.е. неблагоприятная оценка коллег, свидетельствует, скорее, о нацеленности на качественное выполнение задачи – для таких руководителей хорошие межличностные отношения являются лишь одним из возможных ресурсов, имеющим незначительное значение для качественного выполнения стоящей задачи (рис. 2.19).

Рис. 2.19.

Ситуационная благосклонность

По мнению Фидлера, для успешной деятельности необходимо, чтобы стиль руководства правильно соотносился с ситуационной благосклонностью, которая определяется тремя переменными факторами:

• отношения между руководителем и его подчиненными;
• степень изначальной структурированности задачи, которую предстоит выполнить;
• объем должностных полномочий руководителя (рис. 2.20).

Различные сочетания эти трех факторов дают восемь ситуаций, характеризующихся отличающейся степенью благосклонности, которая уменьшается от ситуации 1 к 8 (табл. 2.3).

В соответствии с моделью Фидлера эффективность лидера определяется свойственным ему стилем лидерства и ситуационной благосклонностью.

Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя: он обладает значительными полномочиями, у него хорошие отношения с коллективом; при этом стоящие задачи понятны и структурированы. По мнению Фидлера, руководитель, ориентированный на задачу, не тратя лишних ресурсов и сил на установление отношений (они уже установлены), способен в данном случае достичь значимых результатов с меньшими затратами. Дополнительные усилия на мотивацию сотрудников в данной ситуации будут избыточными.

Рис. 2.20.

Таблица 2.3

Ситуация 2 характеризуется наличием структурированной задачи, слабой властью лидера и его хорошими отношениями с коллективом. Отсутствие официальных полномочий компенсируется детальностью отдаваемых распоряжений, частым оперативным контролем. Хорошие отношения с руководителем и понятность задачи позволяют не затрачивать дополнительных усилий на установление позитивных рабочих отношений – сотрудники и без того эффективно сотрудничают со своим руководителем.

Ситуация 3 предполагает выходящую за рамки обыденного задачу при хороших полномочиях руководителя и доброжелательных отношениях с коллективом. Нацеленный на задачу руководитель сможет структурировать проблему таким образом, чтобы подчиненные смогли с ней эффективно справляться. При этом усилия на поддержание отношений по-прежнему остаются избыточными.

Ситуация 4 отражает хорошие отношения с коллективом при слабых полномочиях руководителя и нестандартной задаче. По мнению Фидлера, в данной ситуации руководитель может опираться на единственный имеющийся у него ресурс – хорошие отношения. Поэтому эффективнее в данной ситуации будет лидер, нацеленный на отношения: он вовлечет подчиненных в структурирование стоящих задач.

Ситуацию 5 характеризуют большие полномочия, типичная задача и плохие отношения. Единственное, чего не хватает в данной ситуации – это неформальной поддержки лидера его подчиненными. Модель утверждает, что ориентированность лидера на отношения поможет ему компенсировать нехватку доброжелательности.

Ситуация 6 отражает слабые полномочия руководителя, его плохие отношения с коллективом и структурированную задачу. Для выполнения задач, выполнение которых им вполне понятно, сотрудникам больше поможет поддержка руководителя, нежели контроль.

В ситуации 7 (полномочия руководителя значительны, задача не структурирована, отношения с коллективом плохие) хорошо работать могут руководители, придерживающиеся как одного, так и другого стиля лидерства. Сильные полномочия помогут ориентированному на задачу руководителю структурировать проблему и проконтролировать ее точное исполнение. Ориентированному на отношения лидеру сильные полномочия позволят найти способы мотивации сотрудников на выполнение задачи (рис. 2.21).

Ситуация 8 наименее благоприятна. Власть руководителя мала, отношения с коллективом неважные, а задача выходит за границы привычного. Вполне вероятно, что сотрудники будут пытаться неявно саботировать распоряжения руководителя, ища в них "лазейки" для некачественного исполнения и экономии своих сил. В этой ситуации для точного выполнения поставленных целей необходимо представлять максимально точные формулировки стоящих целей, осуществлять детальный контроль и оперативно направлять деятельность подчиненных в нужное русло. Иначе велик риск неисполнения и/или недостаточно качественного исполнения, так как сотрудники могут пытаться избежать исполнения распоряжений руководителя там, где это только возможно, поэтому двусмысленное толкование распоряжений руководителя сотрудниками "в свою пользу" должно быть исключено.

Руководители, обладающие НПК с высоким рейтингом (ориентированные на человеческие отношения), успешны в ситуациях средней степени благоприятности, когда подчиненные не "пылают любовью" к своему руководителю, но и не стремятся любой ценой проявить неповиновение. Такие руководители лучше всего работают в ситуациях 4, 5, б и 7.

Практическое применение ситуационной модели Фидлера иллюстрируют следующие задания.

Рис. 2.21.

Задание 2.25

В компании сформировано восемь проектных групп по работе с клиентом, который нуждается в сложной комплексной услуге. На роли руководителей проектов рассматриваются два кандидата, хорошо знакомые членам всех проектных групп. Необходимо определить, какой из претендентов в какой проектной группе будет действовать наиболее эффективно и почему.

Кандидат 1. Успешный менеджер, строящий свой успех на четкости, конкретности, понятности требований. Предпочитает подчеркнутоделовые отношения с коллегами и подчиненными. Ключевыми факторами собственной эффективности видит подробное и детальное объяснение своих ожиданий, частый промежуточный контроль.

Кандидат 2. Успешный менеджер, строящий свой успех на разделении ответственности, делегировании полномочий, мотивировании на достижения. Устанавливает доброжелательную, конструктивную атмосферу. Ключевыми факторами собственной эффективности считает умение находить в сотрудниках непроявленные способности и раскрывать их.

Проект 1. Будущий лидер проекта будет иметь полномочия на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 2. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, какого реализовать, пока нет. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими потенциальными руководителями.

Проект 3. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 4. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами на пост руководителя.

Проект 5. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами.

Проект 6. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 7. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 8. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами.

Задание 2.26

Опираясь на ситуационную модель Фидлера, определите, каким должен быть оптимальный объем полномочий руководителя в каждой из описанных ниже ситуаций.

• 1. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
• 2. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
• 3. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
• 4. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
• 5. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполне-

ния, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.

• 6. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив его содержание и оптимальную форму. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задач и руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
• 7. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
• 8. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
• 9. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив его содержание и оптимальную форму. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.

Задание 2.27

Руководство компании обеспокоено тем, что расходы на привлечение клиентов неуклонно возрастают при том, что получаемая отдача не соответствует ожидаемой. Первой статьей, которую решено было пересмотреть, стали представительские расходы. Начальнику отдела прямых продаж было поручено сократить их на 20% в течение месяца.

В описанных ниже ситуациях определите, какая степень структурирования задачи начальником отдела будет наилучшим образом соответствовать прочим переменным ситуации.

• 1. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. Взаимоотношения между ним и подчиненными напряженные. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
• 2. Руководитель обладает полным объемом формальной власти, у него напряженные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
• 3. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Его взаимоотношения с подчиненными теплые, конструктивные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
• 4. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
• 5. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
• 6. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Взаимоотношения с ними напряженные. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
• 7. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
• 8. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Взаимоотношения с подчиненными напряженные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
• 9. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. Взаимоотношения с подчиненными напряженные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.

Фреда Фидлера справедливо, считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристикнаименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример - отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность - на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения "лидер-последователь" . Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

множественность средств по достижению цели, степень возможности использования различных способов и путей. достижения цели, обоснованность решения - степень "правильности" решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 6 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

Рис. 6 Переменные ситуационной модели Фидлера

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 7), наглядно описывающих модель Фидлера.

Рис. 7 Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера

Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также - при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации (1) будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание.благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того. чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации (8), эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис. 4 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов, в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотряна эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя всоответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в условиях наилучшей: благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них – модели эффективного руководства Фреда Фидлера.

Фред Фидлер

Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70-80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

• Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
• Структура поставленной задачи
• Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Повышение эффективности стиля руководства

Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.

Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.

Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

Ф.Е. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером и является, пожалуй, самой известной моделью в ситуационном подходе к изуче-нию поведения лидера. В частности, Фидлер утверждал, что лидеры большей частью мотивированы чувством удовлетворения, получаемым из двух источников: межличностных отношений и выполнением поставленных задач.
Руководители, ориентирующиеся на межличностные отношения, считают, что цели группы могут быть достигнуты, если принимаются во внимание взаимоотношения в группе.
Руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, предпочитают, чтобы цели группы были достигнуты благодаря сосредоточению внимания на выполнении задач.
Фидлер считал, что степень благоприятного/неблагоприятного влияния лидера зависит от трех факторов: чем теплее и дружелюбнее отношения между руководителем и членами группы, тем благоприятнее ситуация; чем больше власть руководителя, тем благоприятнее ситуация; чем лучше определены задачи подчиненных, тем благоприятнее ситуация.
Поэтому хорошо налаженные отношения между руководителем и подчиненным, власть руководителя и четко сформулированные задачи создают благоприятные условия для влияния, а противоположные трем критериям утверждения наоборот создают неблагоприятные условия.
Подводя итог сказанному, можно утверждать, что:
руководители, заботящиеся о взаимоотношениях, будут иметь успех в ситуациях со средним уровнем благоприятности;
руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, будут иметь успех в ситуациях с высоким уровнем благоприятности или небла-гоприятности.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого коллеги (НПК). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПК очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПК и лидер с низким НПК. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: ориентация на отношения и ориентация на работу.
Открытия и теория Фидлера основываются на исследовании различных групп. Он исследовал экипажи бомбардировщиков, экипажи танков, группу руководителей высшего управления, студенческие группы и руководителей церкви. Другие исследователи, проанализировавшие научные находки Фидлера, пришли к следующим выводам.
В группах с хорошо налаженными взаимоотношениями между руководителем и подчиненными последние будут прилагать больше усилий для достижения результатов;
Независимо от отношений между руководителем и группой руководи-тель, ориентированный на выполнение задач, ассоциируется с конечным продуктом более высокого качества.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или
низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Еще по теме Модель Фидлера:

1. 64. Понятие и модели внутреннего и внешнего равновесия (модель «доходы-расходы», модель Манделла-Флеминга)
2. ДВА ТИПА МОДЕЛЕЙ: МОДЕЛИ ПЕРЕЛОМА И МОДЕЛИ ПРОДОЛЖЕНИЯ ТЕНДЕНЦИИ
3. 2. 4. Общее макроэкономическое равновесие в классической и кейнсианской моделях. Последствия денежно#x2011;кредитной политики в модели FEL - IS - LM

Технологии лидерства [О Богах, Героях и Руководителях] Рысев Николай Юрьевич

9.2. Модель Фидлера

9.2. Модель Фидлера

Модель Фреда Фидлера является плавным переходом от поведенческой модели эффективности к ситуационной эффективности, как и модель Адизеса, которую мы рассмотрели в конце предыдущей главы. Помните два основных параметра поведенческих моделей? Ориентация на людей и ориентация на задания! Эти два ключевых направления внимания лидера еще долго нас будут преследовать. Уж слишком они важны, чтобы взять и так отбросить их на полпути.

Фидлер задался вопросом. Что обуславливает результативность использования подхода, где основное внимание обращается на людей, и что способствует эффективной ориентации на задания? Это вопрос, разумеется, был уже не новый, но ответ, предложенный Фредом Фидлером, вызвал общее возбуждение в среде профессионалов!

Для начала выделим три ситуационные переменные:

Отношения лидер – группа,

Должностная власть лидера,

Структура задания.

Отношения лидер – группа могут быть хорошие и плохие. Хорошие отношения означают то, что вам доверяет группа, вас слушают, вы слушаете людей, принимаете их мнение во внимание, групповая атмосфера положительная. Показателями плохих отношений лидер – группа является недоверие членов группы к группе, деструктивная атмосфера в команде, неуважение, как минимум, части людей, которое они проявляют (или питают) к лидеру.

Должностная власть лидера может быть сильная и слабая. Сильная власть характеризуется тем, что лидер обладает полным спектром полномочий для того, чтобы поощрять и наказывать, приказывать и воодушевлять, ставить на должность и с должности снимать, планировать деятельность и ее контролировать. Слабая должностная власть проявляется тогда, когда у руководителя есть достаточно ограниченный ресурс воздействия на людей, у него мало средств для управления, контроля, мотивации людей.

Структура задания может быть жесткая и нежесткая. Жесткие задания достаточно регламентированы и структурированы. Поняты средства выполнения задания и алгоритм. Нежесткие задания предполагают слабую формализацию, они могут быть более интуитивные, творческие или спонтанные.

Фред Фидлер утверждал, что для лидера предпочтительнее и благоприятнее: хорошие отношения лидер – группа, сильная должностная власть, жесткая структура задания. Лидеру это выгодно в том смысле, что его команда становится более дееспособной. Но ситуации бывают разные, мы живем в разнообразном мире (слава Богу!). Поэтому давайте попробуем создать разные сочетания отношений лидер – группа, должностной власти и структуры задания. Получается 8 типов ситуаций. Наглядно это воспринимается лучше.

Обратите внимание, какие интересные результаты! В благоприятных для лидера условиях более эффективной оказывается ориентация на задания, в неблагоприятных обстоятельствах также для достижения высокого результат рекомендована ориентация на задания. А вот в ситуации средней благоприятности к хорошим эффектам ведет ориентация на людей. Это самая важная часть моде ли Фидлера, по моему мнению!

Пропишем три правила, которыми будем руководствоваться.

Первое правило.

Если отношения лидер – группа хорошие, у вас сильная должностная власть и задания хорошо структурированы, ориентируйтесь больше на задания. Сильная должностная власть усиливает возможность воздействия на людей.

Второе правило.

Если отношения лидер – группа плохие, структура задания нежесткая, то, вне зависимости от того, сильная или слабая у вас должностная власть, ориентируйтесь в большей степени на задания.

Третье правило.

Если отношения лидер – группа хорошие при нежесткой структурированности задания, или отношения лидер – группа плохие при жесткой структурированности задания, то ориентируйтесь больше на людей. Сильная должностная власть в данном случае может служить вам дополнительным преимуществом, но революционно ситуацию не изменяет.

Рис. 11. Модель Фидлера

Вот вам, пожалуйста, практичные правила! Их надо только осознать и пользоваться. А примеры того, как разговаривает лидер, ориентированный на задания, и лидер, ориентированный на отношения, мы уже приводили при описании поведенческих моделей.

Как я уже говорил, модель Фидлера является мостом, соединяющим поведенческие и ситуационные модели. Но разве одного моста достаточно через большую реку, которая соединяет два берега лидерства? Жители больших городов знают, что мосты играют ключевую роль для передвижения! Так что еще один мост – это теория Бланшарда и Херси. Практичная, глубокая, интересная! Что вам еще нужно для того, чтобы быть эффективным лидером!? Но перед этим еще один очень важный вопрос! А не является ли ориентация на задания менеджментом, а ориентация на людей – лидерством?! Вопрос настолько важный, что я его повторю. А не является ли ориентация на задания менеджментом, а ориентация на людей – лидерством?! Отвечая на этот вопрос, я вижу два выхода. Первый – опустить руки. Второй – посмотреть на этот вопрос с точки зрения системного мышления. Первый путь – абсолютно не наш! Второй предоставляет нам исключительную возможность глубокого понимания сходства и различий менеджмента и лидерства! Звездное небо над моей головой и моральный закон внутри меня! Как Кант был проницателен! Или в духе Иржи Грошека: «Бездонное небо над моей головой и категорический аперитив внутри меня».

Из книги Бизнес в стиле шоу. Маркетинг в культуре впечатлений автора Шмитт Бернд

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

5. Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Реддина, Врума-Йеттона Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон (рис. 2). В основу этой двухмерной теории лидерства

Из книги Основы управления проектами автора Пресняков Василий Федорович

Сетевая модель Менеджер имеет возможность формировать неограниченное число уровней иерархии проекта, перемещать задачи внутри иерархического уровня, вставлять новые задачи на любой уровень.Сетевая модель проекта отображается в форматах:Диаграмма Гантта. Существует

Из книги В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки автора Питерс Томас Дж

2 Рациональная модель

Из книги Компетентность в современном обществе автора Равен Джон

Модель компетентности и психологическая модель способностей Прежде чем перейти к дальнейшему обсуждению данной модели компетентности, рассмотрим ее фундаментальные отличия от многофакторной модели способностей, столь популярной в психологической литературе.

Из книги Психология как бизнес. Как психологу раскрутить себя автора Черников Юрий Николаевич

Модель 1.0 и модель 2.0 – найдите тысячу отличий Модель 1.0 – это модель старшего поколения, схема вчерашнего дня. В этом случае мы заканчиваем вуз, затем повышаем свою квалификацию до уровня тренера-психотерапевта, психолога-консультанта, потом становимся

Из книги Настольная книга венчурного предпринимателя [Секреты лидеров стартапов] автора Романс Эндрю

Из книги Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж автора Шиффман Стефан

Из книги Ключевые стратегические инструменты автора Эванс Воган

Из книги Бери и делай! 77 максимально полезных инструментов маркетинга автора Ньюман Дэвид

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

Из книги Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес автора Зобнина М. Р.

Из книги Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации автора Болдогоев Дмитрий

Бизнес-модель Модели монетизации: какие есть и как выбрать свою? Цель любого бизнеса – получение прибыли, об этом вам расскажут на первом же занятии в любой бизнес-школе. В интернет-бизнесе получить прибыль сложнее, чем в офлайне, где потребитель давно привык платить за

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Модель «Правда» Пример модели «ПРАВДА» на практикеИсходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.Зона развития. Сложности с критической обратной связью, тяготение к